Il est important pour moi d’avoir une relation de confiance avec mes collaboratrices. Je donne volontiers de mon temps pour les entretiens. Cela me permet d’apprendre beaucoup sur les difficultés et les problèmes qu’ils rencontrent, que ce soit au travail ou dans la vie privée. Et je peux réagir de façon précoce.

Lors de la réunion du lundi de l’équipe de direction, nous avons un point fixe à l’ordre du jour: «Collaborateurs et collaboratrices». Nous y partageons nos observations: qui est actuellement susceptible d’être surchargé, où constate-t-on des situations difficiles? – bref: où faut-il agir? Le cas échéant, un membre de l’équipe de direction prend le cas en charge et cherche le dialogue.

Je veux une communication honnête et directe dans notre équipe: les problèmes ne doivent pas s’accumuler, je veux pouvoir remarquer quand quelque chose ne va pas. Je trouve qu’il n’est pas toujours facile d’émettre une critique et de donner un retour d’informations. En tant que patron, dois-je donner un avis immédiatement dans le feu de l’action ou convoquer la personne à un entretien ultérieurement? Quelles questions dois-je et puis-je poser, surtout lorsqu’il s’agit de sujets plus personnels? Je dois décider individuellement selon les cas et, pour certaines questions, nous ne trouvons pas toujours une réponse immédiate. Il faut l’accepter.

Je ne veux pas que notre personnel ait l’impression que tout vient d’en haut. C’est pourquoi les collaborateurs et collaboratrices dirigent également nos réunions d’équipe de temps en temps. Chacun doit pouvoir participer et apporter sa contribution et ses idées.

Bon nombre de nos collaborateurs et collaboratrices sont plongés dans la programmation toute la journée; nous sommes une équipe internationale et très mobile. Cela ne facilite pas les échanges; les problèmes ou les conflits sont difficiles à identifier. Mais nous sommes unis par un objectif commun. Et nous joignons nos forces pour réussir à l’atteindre. Cela peut sembler un peu basique pour certains, mais notre mission commune est importante pour la cohésion.

Je fais régulièrement du vélo avec d’autres collègues cadres, nous avons formé un petit groupe de cyclistes. À ces occasions, nous abordons systématiquement des questions liées au travail. Nous exploitons consciemment ces activités en commun comme une ressource pour nous soutenir mutuellement.

Une bonne écoute représente la moitié du travail lorsque l’on gère les relations entre les collaborateurs et collaboratrices. En tant que cadre, je dois être à l’écoute si je veux être informé des problèmes et des conflits à un stade précoce. C’est un investissement et cela prend du temps, mais cela en vaut toujours la peine. Cela me permet de mieux comprendre ce qui préoccupe notre personnel et je peux contribuer à la recherche d’une solution.

Dans notre travail quotidien, nous sommes souvent confrontés à des cas difficiles. Cela peut devenir très stressant pour notre personnel. J’apporte volontiers mon soutien dans ces cas: mon équipe peut me contacter à tout moment pour discuter ensemble de situations difficiles ou pour confier des patients ou des patientes à une autre thérapeute.

En tant que membre de la direction, je façonne l’environnement dans lequel nos collaborateurs et collaboratrices passent une grande partie de leur temps. Il est important pour moi de m’informer sur des sujets tels que la santé ou la satisfaction des collaborateurs et collaboratrices. J’écoute des podcasts dédiés à ces thèmes et j’échange des idées avec un coach depuis plusieurs années.

Il y a toujours des conflits et des désaccords. Il est important pour moi que chaque collaborateur et collaboratrice ait un interlocuteur à qui il ou elle peut s’adresser. Ils doivent savoir qu’il y a quelqu’un à qui ils peuvent parler. En tant que cadre, je veux être capable de détecter et de régler rapidement les désaccords et les conflits.

En tant que propriétaire, je dois m’assurer que toutes les employées aient une charge de travail qui leur est adaptée. Je dois bien répartir les missions, aider les collaboratrices à s’organiser ou même être prête à réduire les horaires de certains.

Je me rends de plus en plus compte que nous considérons la question de la santé de manière très individuelle, pour chaque personne et chaque incident séparément. Mais nous en discutons rarement à l’échelle de l’entreprise et j’aimerais que cela change à l’avenir.